Исаенко Е.В.

 

1.3. Оценка рыночной устойчивости организаций потребительской кооперации в конкурентной среде

 

 

В рыночных условиях всем без исключения организациям системы потребительской кооперации все труднее становится осуществлять коммерческую деятельность в связи с постоянно возрастающей конкурентной борьбой. Активно развивающиеся условия жесткой конкуренции в быстроменяющейся внешней среде приводят к необходимости концентрировать внимание на сложившихся и мало изученных рыночных ситуациях.

Мировой опыт подтверждает, что рынок конкурирующих продавцов является пока лучшим способом эффективной органи­зации производства и реализации товаров и услуг.

Конкуренция, как движущая сила развития общества, рас­сматривалась многими учеными. Родоначальник теории конку­ренции Адам Смит сформулировал понятие конкуренции как со­перничества, повышающего цены (при сокращении предложения) и уменьшающего цены (при избытке предложения). Однако предложенные трактовки не в полной мере отвечают требовани­ям системности и комплектности, т.е. они характеризуют один из аспектов конкуренции, установленных А. Смитом и сводятся к трем основным направлениям определения конкуренции:

-   поведенческой, в основе которой лежит борьба за деньги
покупателя путем удовлетворения его потребностей;

-   структурной, предусматривающей анализ структуры рынка
для определения свободы продавца и покупателя и способа вы­
хода из него;

-   функциональной, предполагающей соперничество старого
с новым, с инновациями, когда скрытое становится явным.

Развивая теорию Смита учеными предлагались различное трактование понятия конкуренции. Одни авторы под конкуренцией понимают соперничество юридических или физических лиц; дру­гие рассматривают ее как ситуацию, процесс, стремление; третьи -как наличие на рынке достаточного количества продавцов и поку­пателей и т.д. Так, современный американский экономист П. Хайне считает, что конкуренция есть стремление как можно лучше удовлетворить критериям доступа к редким благам. Ф. Найт определяет конкуренцию, как ситуацию, в которой кон­курирующих единиц много и они независимы. К.Р. Макконелл и С.Л. Брю считают, что конкуренция - это наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов, возмож­ность для покупателей и продавцов свободно выходить на рынок и покидать его. И. Шумпетер определял конкуренцию как сопер­ничество старого с новым, с инновациями.

 

Нобелевский лауреат по экономике 1974 года, австрийский ученый Фридрих А. Фон Хайек отмечает, что конкуренция -процесс, посредством которого люди получают и передают зна­ния. По его мнению, на рынке только благодаря конкуренции скрытое становится явным.

В своей книге «Международная конкуренция» М. Портер отмечает, что конкуренция - динамичный и развивающийся про­цесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляют­ся новые товары, новые пути маркетинга, новые производствен­ные процессы и новые рыночные сегменты.

Г.Л. Азоев под конкуренцией понимает соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или фи­зическими лицами (конкурентами), заинтересованными в дости­жении одной и той же цели. А.Ю. Юданов утверждает, что ры­ночная конкуренция - борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся ими на дос­тупных сегментах рынка.

Конкуренция, как элемент рыночной экономики, предпола­гает как определенный динамизм, так и обратную сторону - за­стой в развитии хозяйствующих субъектов, связанный с неустой­чивым финансово-экономическим положением.

Следовательно, возникает необходимость количественной оценки рыночной устойчивости организаций, формализующий трансформацию внутренних факторов развития на положение ор­ганизации во внешней среде, т.е. на ее конкурентоспособность.

Оценка существующего положения организации того места и той ситуации, в которой она находится в данный момент вре­мени на рынке, т.е. анализ стратегической позиции осуществля­ется на основе ситуационного анализа. В ходе его определяется исходная позиция для всей организации и формируются про­блемное поле и исходные данные для разработки стратегии даль­нейшего развития. Общая схема ситуационного анализа пред­ставлена в таблице 1.3.1.

Под анализом стратегической позиции организации понима­ется выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимо­связи, окружения и других важных характеристик.

В современных условиях даже достаточно мелкая и простая организация осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность в различных сегментах экономического простран­ства. Такие сегменты называются стратегическими зонами хозяй­ствования (СЗХ). Иными словами, СЗХ - это сегмент окружения организации, на которое она имеет выход или планирует такой выход получить. После определения совокупности СЗХ, занимаемых органи­зацией, т.е. стратегического портфеля, проводится исследования текущего состояния данной организации с внешним окружением, т.е. определить ее стратегическую позицию.

Непосредственный анализ стратегической позиции осущест­вляется с помощью известных средств, таких, как матрицы BCG, AD Little, Shell, McKinsey/GE, Ансоффа и Портера. Факторные пространства и показатели оценки стратегического положения организации в соответствии с вышеперечисленными средствами позиционирования приведены в приложении 1.3.1.

Одним из самых распространенных инструментов стратеги­ческого анализа является матрица роста / доли рынка известной американской консалтинговой фирмы BCG. Матрица основана на предположении, что денежные потоки являются показателями успеха деятельности фирмы в различных стратегических зонах хозяйствования и соотносятся с занимаемой долей на соответст­вующем рынке и ростом данного рынка. Использование денеж­ных средств (отток) необходим в случае значительного роста рынка (быстро растущие рынки требуют инвестиций в развитие соответствующих стратегических зон хозяйствования организа­ции), и генерация денежных средств (приток) является функцией от занимаемой доли.

В соответствии с такими предположениями весь стратегиче­ский портфель организации может быть классифицирован и изо­бражен в виде матрицы 2x2. Каждая клетка матрицы описывает различные типы СЗХ, входящих в стратегический портфель, как это изображено на рис. 1.3.2.

С помощью матрицы можно выявить взаимосвязь между СЗХ и эффективное их взаимодействие, стратегии поведения на различных рынках, потребности в инвестициях и спрогнозиро­вать денежные потоки.

Высокая доля и высокий рост рынка (обычно такие СЗХ ус­ловно образно называются «звездами» (stars)). Такие «звезды» генерируют большой объем положительных денежных потоков, но в то же время большими являются потребности в инвестициях. Поэтому все положительные денежные потоки съедаются самой «звездой». Эти СЗХ являются будущим организации и поэтому требуют поддержки со стороны руководства. По мере того как рост рынка снижается, СЗХ переходят в разряд «дойных коров».

Высокая доля и низкий рост рынка («дойные коровы» (cash cow)). Данные стратегические зоны больше производят денежных средств, нежели потребляют. Они являются основным источни­ком текущего благополучия организации. Основной стратегией действия на таких рынках является удержание существующей доли рынка без попыток расширения деятельности.

Низкая доля и высокий рост рынка («капризные дети» (prob­lem children)), иногда «рисковые предприятия (wildcats) или про­блемные точки (problem marks)). СЗХ этой категории больше требуют инвестиций, нежели генерируют денежных средств.

Стратегиями действий в этих СЗХ могут быть либо лидерство, либо выход.

Низкая доля и низкий рост рынка («псы», «собаки», (dogs)). Стратегией в этой категории стратегических зон будет максими­зация положительных денежных потоков, даже если эти действия приведут к уходу из СЗХ.

Особо следует отметить, что деление на две части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются организации, у которых темпы роста выше средних, в нижней, соответственно располагаются те организации, у которых данные показатели ни­же среднего уровня. В оригинальной версии модели БКГ приня­то, что границей высоких и низких темпов роста является 10 про­центное увеличение объема деятельности в год.

Адаптируя матрицу БКГ к организациям потребительской кооперации, в качестве границы по оси ординат, приняты сред­ние темпы роста оборота по системе Центросоюза - 106,7%. Раз­бивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одной из которых попадают организации со сла­быми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Обычно коэффициент, характеризующий долю рынка, занимае­мую организацией, изменяется от 0,1 до 10. Поэтому граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0. Поскольку доля рынка отдельных потребсоюзов колеблется от 0,2% до 52,9%, в адаптированной к потребительской кооперации матрице БКГ границу областей целесообразно установить на уровне сред­ней доли рынка по системе Центросоюза — 6,8%.

Матрица БКГ апробирована на примере потребсоюзов Рос­сии, осуществляющих розничную продажу товаров (рис. 1.3.3, прил. 1.3.2).

«Звезды» включает группу потребсоюзов, занимающих ли­дирующее положение по совокупности двух факторов. Сюда во­шли 15 потребсоюзов, имеющих как высокую долю рынка, так и высокие темпы роста оборота (прил. 1.3.2). Данные кооператив­ные организации должны уделять больше внимания розничной торговле, так как она является перспективной. Данные потреб­союзы имеют наилучшее положение как по сравнению с конку­рентами, так и по отношению к другим потребсоюзам системы потребительской кооперации.

23 потребсоюзам, находящимся в квадранте «Дойные коро­вы», необходимо придерживаться стратегии удержания достиг­нутых позиций и осуществлять поиск новых рыночных ниш.

Для 21 потребсоюза, входящего в границы квадранта «Ка­призные дети», характерна незначительная доля в быстро разви­вающейся отрасли розничной торговли. Ведущее место в страте­гических зонах хозяйствования этих потребсоюзов принадлежит конкурентам. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции данным кооперативным органи­зациям нужны значительные средства. Они должны оценить стоимость поддержания своей позиции на рынке и принять реше­ние о стратегии конкурентной борьбы.

В квадрант «Собаки» входит 17 потребсоюзов, которые должны наращивать объемы торговой деятельности, так как им необходимо завоевывать позицию на рынке и решать комплекс задач по выходу из сложившегося кризисного положения.

 

Рис. 1.3.5. Матрица БКГ с учетом фактора времени, построенная по данным потребсоюзов системы Центросоюза РФ за 1999-2000 годы

Матрицу BCG можно использовать и для прогнозирования или планирования стратегий на различных СЗХ. Данный подход с учетом фактора времени и динамики развития рынков изобра­жен на рисунке 1.3.4.

С помощью построенных матриц БКГ можно провести оцен­ку изменения позиций кооперативных организаций на рынке. Ре­зультаты проведенного анализа показали, что из 15 потребсою­зов, входивших в группу «Звезды» (прил. 1.3.2), сумели удержать лидирующее положение - 11 (прил. 1.3.3). В то же время группа «Звезды» пополнилась еще 14 потребсоюзами, ранее входившими в группу «Капризные дети». Количество потребсоюзов, снизив­ших как темпы роста оборота, так и свою долю на рынке достиг­ло 25 (группа «Собаки») (рис. 1.3.5, прил. 1.3.3).

Другой инструмент стратегического анализа разработала не менее известная фирма Arthur D. Little (табл. 1.3.2). Эта матрица основана на двух измерениях - рыночной/конкурентной позиции и зрелости отрасли. Стадии развития отрасли народного хозяйст­ва напоминают жизненный цикл продукта - четыре стадии от «зарождения» до «старения». Конкурентные позиции имеют пять категорий: от слабой до доминантной. На пересечении измерений позиционируются стратегические зоны хозяйствования, опреде­ляются их ключевые характеристики и стратегии их развития.

.

Матрица фирмы Shell International используется для страте­гического анализа и решения стратегических и политических во­просов организации и основана на двух измерениях: прибыль­ность СЗХ и конкурентная позиция, занимаемая организацией в этой стратегической зоне (табл. 1.3.3). Эти два измерения конст­руируются из многих факторов, которые неодинаковы для раз­личных отраслей, что делает этот инструмент достаточно гибким для применения в соответствующих условиях.

Прибыльность определяется ростом и качеством рынка. Ка­чество рынка определяется прошлой прибыльностью сектора и структурными характеристиками, такими, как насыщенность сек­тора фирмами-конкурентами, вероятность дифференциации про­дукции, степень взаимозаменяемости продукции сектора, степень концентрации, фрагментация рынка, легкость смены поставщи­ков, стоимостные и технологические барьеры входа на рынок и


другие. Конкурентная позиция определяется такими факторами, как доля рынка, производственные мощности, научно-исследовательские мощности. Позиционируя различные СЗХ в такой матрице, можно определить, какую стратегию избрать для каждой из стратегических зон и для общей стратегии фирмы.

При принятии решений в направлении повышения конку­рентоспособности организаций потребительской кооперации, осуществляющих розничную продажу товаров на потребитель­ском рынке, считаем целесообразным использовать для построе­ния стратегических матриц еще один методический инструмент — матрицу, разработанную консультативной фирмой «Маккинзи».

Модель МсКтсеу или «Деловой экран» разработан совмест­но консалтинговой фирмой McKinsey и компанией General Elec­tric. Данный инструмент стратегического анализа представляет собой матрицу с двумя измерениями: сильные стороны компании в данной стратегической зоне хозяйствования; привлекательность сектора экономики (СЗХ) (рис. 1.3.6).

Оценка СЗХ по данным измерениям осуществляется на ос­нове анализа таких факторов как размер рынка; рост рынка; доля рынка; конкурентная позиция; прибыльность; технологическая позиция; деловой образ; кадровый потенциал.

Для оценки привлекательности сектора экономики (СЗХ) ис­пользуются размер сектора; ценовые тенденции; рост рынка; ди­версификация рынка; конкурентная структура; нормы прибыли; технические и инновационные тенденции; социальные факторы; экологические требования; правовые аспекты.

В результате определения позиции каждой из СЗХ организа­ции можно определить стратегии действий на каждой из них. Матрица McKinsey формата 3x3 используется для отображе­ния и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации.

Другим известным инструментов стратегического анализа является матрица И. Ансоффа, с помощью которой можно иссле­довать общие очертания стратегий для тех или иных тенденций развития компании или отдельных стратегических зон хозяйство­вания, а также круг проблем, связанных с развитием организации (табл. 1.3.4). Если организация собирается занимать новый рынок без изменения продукта, то следует придерживаться стратегии диверсификации.

 

Для выбора альтернативных стратегий может быть исполь­зована матрица Томпсона и Стрикленда, в которой в качестве стратегических индексов используются рост рынка и конкурент­ные позиции предприятия (табл. 1.3.5).

Для более частного анализа возможных стратегий действий организации в целом или в отдельных стратегических зонах хо­зяйствования часто используется матрица М. Портера (табл. 1.3.6). Для освоения целого сектора рынка целесообразно применять либо стратегию дифференциации, либо стратегию ли­дерства по издержкам, в зависимости от того, как компания соби­рается расширять долю рынка (или от того, какой вид конкурен­ции преобладает в данном секторе) - ценовыми способами (низкие издержки по сравнению с конкурентами) или неценовы­ми (выделяя своеобразие продукта с точки зрения потребителей).

Для выявления влияния финансовых показателей на увели­чение доли рынка построена Модель Портера (рис. 1.3.7).

Рис. 1.3.7. Модель Портера, построенная по данным 76 потребсоюзов системы Центросоюза за 2000 год

Для более четкого представления тенденции проведена группировка потребсоюзов, с разделением всех потребсоюзов на три группы, имеющих наиболее низкую, среднюю и высокую до­лю рынка (табл. 1.3.7).

В результате анализа выявлено, что максимальные показате­ли затратоотдачи, валового дохода на 1 рубль затрат, т.е. эффек­тивности использования затрат максимальны в последней группе, в которую вошли потребсоюзы с наибольшей долей рынка, соот­ветственно в этой группе потребсоюзы имеют наименьший уро­вень издержек обращения. Уровень валового дохода увеличива­ется, начиная с первой группы, в которую вошли потребсоюзы с наименьшей долей рынка до третьей, где он наибольший. Таким образом, потребсоюзы, имеющие наибольшую долю рынка, ис­пользуют преимущества закономерностей описываемых моделя­ми кривой обучения и кривой опыта, с ростом объема продаж, а следовательно, и доли рынка уровень издержек обращения сни­жается. Потребсоюзы, которые имеют небольшую долю рынка так же имеют возможность на высокий уровень эффективности затрат за счет концентрированных маркетинговых усилий и пол­ного использования преимуществ потребительской кооперации. В менее благоприятном положении находятся потребсоюзы, доля рынка которых колеблется от 17,8 до 35,4, недостаточно исполь­зующие преимущества потребительской кооперации, осуществ­ляющие плохо сконцентрированную стратегию. Поэтому уровень издержек обращения в этой группе наибольший, а показатели эффективности использования затрат наименьшие.

Таким образом, потребсоюзы, не обладающие возможностя­ми для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на своем сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

В целом по потребительской кооперации за исследуемый пе­риод при резком снижении доли рынка к 1994 году резко возрос уровень издержек, в дальнейшем при наметившейся тенденции к росту доли рынка уровень издержек уменьшался (рис. 1.3.8).

Рис. 1.3.8. Динамика доли оборота розничной торговли потребительской

кооперации в обороте территории и уровня издержек обращения розничной торговли потребительской кооперации за 1990-2000 годы

Для обоснования в дальнейшем стратегических направлений развития организаций потребительской кооперации, необходимо использование инструментов поиска резервов, в качестве кото­рых могут выступать нижеприведенные модели.

Кривая обучения характеризует обратную зависимость относительного уровня затрат от объема продажи товаров, а следовательно, и от размера доли рынка. Существенную роль в ускорении влияния «эффекта обучения» играют слияние и поглощение. Построенная кривая обучения по данным 75 потребсоюзов за BJ2000 год свидетельствует о том, что потребсоюзы, имеющие высокую долю рынка, имеют, как правило, меньший уровень издержек обращения (рис. 1.3.9).

Кривая опыта также связывает определение стратегии с дос­тижением преимущества в издержках. Предполагается, что каж­дый раз, когда объем деятельности удваивается, затраты на соз­дание единицы продукции уменьшаются на 20%. Это теоретическое положение о зависимости затрат от объема дея­тельности и соответственно от доли предприятия на рынке лежит в основе матрицы БКГ. Снижение затрат при увеличении объема деятельности обусловлено комбинацией таких факторов, как преимущества в технологии, возникающие с расширением объе­ма деятельности; обучение на опыте наиболее эффективным спо­собам организации деятельности; эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии организаций должно стать завоевание наибольшей до­ли рынка, поскольку именно у крупнейшей из организаций появ­ляются возможности достижения самых низких единичных из­держек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Погоня за доминированием на рынке как стратегический им­ператив оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих организациям возможность для роста.

Кривая опыта, построенная по потребсоюзам Российской Федерации показывает зависимость издержек обращения от роста объема деятельности в каждом конкретном потребсоюзе и дает возможность сравнить результаты с другими организациями (рис. 1.3.10).

Для более четкой картины проведена группировка потреб­союзов по товарообороту и выявлено, что с ростом оборота роз­ничной торговли происходит уменьшение уровня издержек об­ращения, правда согласно эффекту масштаба до определенного предела (табл. 1.3.8). В данном случае потребсоюзы, входящие в предпоследнюю группу, имеют наименьший уровень издержек, тогда как дальнейшее увеличение оборота привело в других по­требсоюзах к росту уровня издержек.

Следовательно, с учетом реализации кривой опыта увеличе­ние объема оборота розничной торговли выгодно для организа­ций потребительской кооперации, поскольку способствует со­кращению уровня издержек обращения. В тоже время, увеличивая масштабы деятельности, необходимо учитывать эф­фект масштаба.

Кривая опыта выражает суть философии экономии на мас­штабе деятельности, которая в течение длительного времени иг­рала ведущую роль при разработке стратегии организаций. Одна­ко насыщение рынков и связанная с этим резкая дифференциация товаров уменьшают значение опытной кривой в формировании стратегий. Кроме того, снижение затрат не всегда обеспечивает конкурентные преимущества, особенно при реализации дорого­стоящих товаров, а также товаров с низкой эластичностью спро­са. Но по-прежнему кривая опыта остается основой стратегии низких издержек.

Таким образом, на данном этапе развития организации по­требительской кооперации могут строить свою стратегию обес­печения конкурентоспособности с опорой на один из видов кон­курентных преимуществ:

-   на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров, по сравнению с аналогами конкурен­тов;

-   на дифференциацию товаров (специализацию), вызывая интерес у наиболее взыскательных клиентов, требующих, прежде всего, высокого качества.

Следует отметить, что конкурентные преимущества организаций потребительской кооперации в торговой отрасли определяются 'также выбором целевого рынка, то есть фокусированием на опреде­ленном сегменте рынка.

Таким образом, приведенные подходы позволяют опреде­лить возможную стратегию кооперативных организаций в страте­гических зонах хозяйствования, оценить потребности в финанси­ровании и потенциал рентабельности, а также отраслевое и инвестиционное равновесие. Вместе с тем существует критиче­ский взгляд на возможность применения инструментов стратеги­ческого анализа, связанный с тем, что в приведенных инструмен­тах стратегического анализа позиция единицы бизнеса существенно зависит от определения границы и масштабов рын­ка, игнорируется взаимосвязь хозяйственных единиц и циклич­ность развития товарных рынков.

В последние годы наметились два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, -рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

Первая парадигма, разработанная специалистами Гарвард­ской школы, четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориента­ция стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе ресурсообеспечение, ресурсосбережение, поведение персонала и т.д. Критика чисто сбытовой ориентации приводит к необходимости выдви­нуть на первый план, в числе факторов успеха, предприятия, его ресурсы и управление ими.

Формирование и реализация стратегии ресурсосбережения на всех уровнях управления - один из важнейших вопросов стра­тегического менеджмента, так как, во-первых, ресурсоемкость является второй стороной товара (первая - качество), во-вторых, Российская Федерация по эффективности использования ресур­сов значительно отстает от промышленно развитых стран. Стратегия ресурсосбережения предусматривает комплекс мероприя­тий, обеспечивающих неуклонное снижение расходов совокуп­ных ресурсов на 1 рубль оборота, при условии обеспечения безо­пасности страны, организации, экосистемы, человека. Конкретная стратегия ресурсосбережения может быть определена после стра­тегического анализа эффективности использования ресурсов и затрат как этапа стратегического планирования.

Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах и их эффективное использование отнюдь не является производной от рыночного положения орга­низации, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успеш­ное выступление на рынке.

В основе нового подхода лежит очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которые оно может выбрать на рынке факторов производства и комбини­ровать в соответствии со своими возможностями.

Здесь заключена одна из сильных сторон ресурсного подхо­да. Если предприятие осуществляет выбор, комбинацию и ис­пользование ресурсов лучше конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех. Если это удается, то ресурсы обрета­ют форму так называемых ключевых компетенций, которыми конкуренты не располагают [12, с. 103].

Активность ключевых компетенций связана с необходимо­стью идентифицировать и развивать новый потенциал успеха. Эта область задач рассчитана на эффективность мероприятий, связанных с повышением уровня использования ресурсного по­тенциала, т.е. роста ресурсоотдачи и затратоотдачи.

Однако для многих организаций потребительской коопера­ции главная проблема заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей их эффективного использования, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым создать стратегические факторы успеха. То есть, существующий потенциал успеха необходимо преобразо­вать и реализовать таким образом, чтобы он эффективно транс­формировался в рыночное преимущество.

Данная задача может быть решена путем использования принципов построения бостонской матрицы и матрицы McKinsey.

В отношении матрицы БКГ следует отметить, что в сравне­нии с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено, а высокие темпы роста - это только один, но не главный признак привлекательности отрасли. На практике не все­гда ясно как рост рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипо­теза о зависимости между относительной долей рынка и потен­циалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой. К тому же в матрице в качестве переменных выступают лишь два фактора. Учеными на протяжении ряда лет высказыва­ется перспективная идея заменить их двумя комплексами факто­ров.

Плюсом модели GE / McKinsey является то, что она преодо­левает существенный недостаток модели BCG - слишком упро­щенное построение горизонтальной и вертикальной осей матри­цы.

В матрице McKinsey горизонтальная ось - это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного биз­неса; а вертикальная ось - интегральное многофакторное измере­ние привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

В связи со сложившимся уровнем коммерческой и аналити­ческой работы в организациях потребительской кооперации нель­зя копировать их использование полностью. Положительный эф­фект можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или иной типовой модели и конкретной ситуации, отрасли, т.е. требуется ее модификация.

Предлагается два подхода, использующие наиболее значи­мые достоинства двух матриц с учетом декомпозиции их элемен­тов.

Первый подход базируется на наличии информации о дина­мике индикаторов эффективного использования ресурсов (ресурсоотдачи и затратоотдачи), а также индексов роста доли рынка, на основе которых можно построить матрицу стратегии фокуси­рованной эффективности использования ресурсов. Данный под­ход позволяет выделить не четыре, а девять групп потребсоюзов, т.к. градация индексов роста доли рынка включает низкий, сред­ний и высокий уровни. Индикаторы ресурсоотдачи (РО) и затра­тоотдачи (ЗО) интегрированы в виде параметра фокусированной эффективности использованияресурсов (ФЭ):

По данному признаку все организации также делятся на три группы: имеющие низкий, средний и высокий рост фокусирован­ной эффективности. В работе предлагается деление на квадранты осуществлять следующим образом: по оси ординат - показатели роста фокусированной эффективности разделить на квадранты: первый - с показателями падения темпов роста фокусированной эффективности (коэффициент меньше 1), второй - с показателя­ми темпов роста фокусированной эффективности ниже средней (коэффициент от 1 до 1,16), третий - выше средней (коэффициент выше 1,16); по оси ординат — показатели темпов роста доли рын­ка разделить на квадранты: первый — с темпами роста доли рынка ниже 1 (коэффициент меньше 1), второй - с темпами роста доли рынка ниже средней (коэффициент от 1 до 1,39), третий - выше средней (коэффициент выше 1,39).

Построенная по рекомендуемому принципу матрица фоку­сированной эффективности использования ресурсов представле­на на рис. 1.3.11 и прил. 1.3.4.

Верхний правый угол означает благоприятные перспективы цля роста, диагональ, разделяющая верхний правый угол и ниж­ний левый угол - двойственное положение и ограниченный рост, нижний угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

В соответствии с полученными результатами можно конста­тировать, что для 23 потребсоюзов, характерными являются вы­сокие темпы роста доли рынка и фокусированной эффективно­сти, стратегию роста предлагается использовать и 12 потребсоюзам, имеющим высокие темпы роста доли рынка и средние темпы роста фокусированной эффективности, 13 потреб­союзам, имеющим средние темпы роста доли рынка и высокие темпы роста фокусированной эффективности.

Второй подход связан с попыткой охарактеризовать ситуа­цию потребсоюзов на рынке двумя комплексами факторов. По каждому из них исчислена многомерная средняя, позволяющая дать интеграционную характеристику каждой совокупности.

Ситуацию организаций на рынке предлагается характеризо­вать с помощью стратегического индекса рыночной ситуации, который в силу отраслевой специфики розничной торговли мо­жет быть представлен модифицированной формой традиционно­го индекса и имеет вид:

В данную совокупность экспертным путем включены сле­дующие показатели: доля оборота предприятий розничной тор­говли потребительской кооперации во всем товарообороте терри­тории (di), спрос населения (d2), охват денежных доходов населения оборотом розничной торговли - (d3).

Собственные возможности организаций можно отразить сле­дующими показателями:

Х]~ оборот на 1 кв. м торговой площади (тыс. руб.);

^2-оборот на одного работника (тыс. руб.);

Х3 -оборот на 1 руб. товарных запасов (руб.);

Xj - доход на 1 кв. м торговой площади (тыс. руб.);

Xs - доход на одного работника (тыс. руб.);

Хб- доход на 1 руб. товарных запасов (тыс. руб.);

X? - оборот на 1 руб. издержек обращения (затратоотдача)

(руб.);

Xs- доход на 1 руб. издержек обращения (руб.).

Тогда синтезированный индекс собственных возможностей

Алгоритм оценки позиции предприятия в зависимости от со­четания двух совокупностей факторов в матрице диктует одну из стратегий: стратегию атаки (С0, стратегию обороны (С2), стратегию отступления (Сз) (рис. 1.3.12).

Стратегический индекс рыночной ситуации (А) определяет координаты, располагающиеся по оси ординат, а стратегический индекс собственных возможностей по оси абсцисс. На рисунке 1-3.13 изображены индексы рыночной ситуации и собственных возможностей по розничной торговле потребсоюзов России.

 

На основе стратегических индексов можно определить рей­тинг организаций потребительской кооперации с использованием интегрального стратегического индекса рыночной устойчивости (С):

 

В приложении 1.3.5представлена оценка позиций на рынке исследуемых потребсоюзов. Проведенное исследование позволи­ло определить, что 29 потребсоюзов системы имеют сильную по­зицию на рынке и проводят стратегию атаки, а 33 потребсоюза имеют еще слабую позицию на рынке, проводя стратегию отсту­пления. Уровень коммерческого риска в потребсоюзах, зани­мающих слабую позицию на рынке достаточно высокий и как следствие - потеря конкурентных преимуществ и низкий уровень рыночной устойчивости. Потребсоюзы, занимающие лидирую­щие позиции на рынке, имеют высокий уровень рыночной устой­чивости.

Таким образом, позиция предприятия на рынке и выбор стратегии прямо обусловлены комбинацией двух комплексов факторов (стратегии индексов), в соответствии с которыми

Псковский потребсоюз занимает первое место, как наиболее ус­тойчивый в рыночной среде.

Приведенные подходы позволяют определить возможную стратегию кооперативных организаций в стратегических зонах хозяйствования, оценить потребности в финансировании и по­тенциал рентабельности, а также отраслевое и инвестиционное развитие.

Понимание существующего состояния предприятия, того места и той ситуации, в которой оно в данный момент времени находится, было бы неполно без изучения окружающей конку­рентной среды.

Для анализа конкурентов как текущих, так и потенциальных, а также для анализа товаров-заменителей и других аспектов кон­куренции широко используются методы и средства позиционирова­ния по отношению к запросам как потребителей, так и конкурен­тов, позволяющие определить предпочтительные направления развития организаций потребительской кооперации.

В связи с этим целесообразно осуществлять анализ сово­купности факторов конкурентоспособности в разрезе отдельных товарных групп по каждой районной кооперативной организа­ции. Совокупность факторов должна характеризовать уровень цен, состояние спроса, полноту ассортимента, наличие товара в продаже. В свою очередь, градация уровня цен будет находиться в пределах: «доступные» - «средние рыночные» - «выше цен конкурентов». Состояние спроса, измеряемое на основе коэффи­циентов эластичности спроса, будет фиксироваться на уровне умеренного, стабильного и низкого. Дополняя данные параметры характеристиками сложившегося состояния спроса, полнотой ас­сортимента и наличием в продаже, можно дать атрибутивную оценку конкурентного преимущества отдельных товаров (прил. 1.3.6).

Для кооперативных организаций, занимающих стратегию обороны и отступления, характерной является ситуация, при ко­торой преимуществ по всем вышеперечисленным позициям пе­ред конкурентами нет. Поэтому в числе первоочередных задач должна быть разработка ценовой стратегии на потребительском рынке. Это обусловлено тем, что процесс ценообразования под­вержен воздействию таких факторов, как соотношение спроса и предложения, уровень конкуренции, вид товара или услуги, из­менение издержек, имидж, количество звеньев в канале распре­деления и многие другие внешние и внутренние факторы.

Ценовая стратегия — это совокупность долговременных по­ложений и принципов, которыми руководствуется торговая орга­низация при установлении торговых надбавок и рыночных цен.

К стратегическим целям ценообразования относятся: опти­мизация рентабельности продаж, собственного капитала, дости­жение экономического роста, завоевание лидерства на рынке по объему продаж, качеству продукции и обслуживания, предостав­ление ценовых льгот пайщикам.

При формировании ценовой политики необходимо учитывать специфику потребительской кооперации. Цены на товары, работы и услуги должны обеспечить финансовую устойчивость организа­ции и при этом быть максимально ориентированными на социаль­ные задачи:

- увеличение покупательной способности обслуживаемого
населения;

— стимулирование потребления социально — значимых това­ров и услуг;

-    предоставление ценовых льгот пайщикам;

-    гарантированное обеспечение жизненно важными товара­
ми и др.

Важный этап обоснования цены - определение оптимальной рентабельности, то есть такого уровня прибыли, который отвечал бы экономическим интересам организации и был приемлемым для покупателей.

В потребительской кооперации резко возросла необходи­мость гибкого и обоснованного ценообразования. Каждая органи­зация должна ориентироваться на проведение активной ценовой политики, для чего необходимо:

-постоянно устанавливать оптимальные размеры надбавок и рыночных цен, которые могут обеспечить реализацию товаров;

-оценивать, каким должен быть объем продаж при этих це­нах;

-устанавливать объемы и источники поступления товаров в соответствии с ожидаемыми объемами продаж;

-рассчитывать средние издержки обращения, которые соот­ветствуют этим объемам закупок и реализации товаров;

- изучать ожидаемые показатели рентабельности как отно­шение прибыли в процентах к товарообороту и активам предпри­ятия, которые могут быть достигнуты при избранных торговых надбавках и достигнутых объемах товарооборота.

Очень часто торговые предприятия потребительской коопе­рации имеют затруднения в осуществлении активной ценовой по­литики и поэтому при формировании торговых надбавок исполь­зуют одну или сразу все виды типовых ценовых стратегий: установление цен несколько выше, чем у конкурентов (стратегия «снятия сливок»); установление цен примерно на уровне конку­рентов; установление цен несколько ниже, чем у конкурентов. Устанавливая цены, следует знать не только их низкий и верхний пределы, за границами которых их применение экономически не оправдано или психологически вредно, но и гибко маневрировать ценами в этих пределах, учитывая все факторы, причем так, что­бы в каждый отрезок времени эти цены были оптимальными для продавца и потребителя и стимулировали покупку товара

Рис. 1.3.14. Рыночный диапазон («поле»), в рамках которого формируют свою ценовую политику организации розничной торговли

«Поле» формирования ценовой политики организациями по­требительской кооперации, осуществляющими розничную тор­говлю, хотя имеет четко выраженные рыночные ограничители, в количественном отношении все же является до определенной степени подвижным, зависимым от многих факторов: механизма формирования надбавок, затрат, конъюнктуры рынка и др.

В странах с развитой рыночной экономикой разработаны специальные подходы к определению фактических затрат с уче­том влияния на них основных факторов по мере продвижения то­вара от производителя к потребителю. При этом сначала рассчи­тываются    фактические    затраты    по    видам    (транспортные, складские, административно-хозяйственные и т.д.), затем опреде­ляется их общий уровень с учетом объема, частоты поставки, объема и числа ассортиментных разновидностей и т.д. Наряду с этим производят расчет затрат на основе уже других формул НДС с учетом рыночных условий. Затем сопоставляют фактиче­ские затраты и затраты полученные с учетом рыночных условий. Выбирают ту величину затрат и включают ее в торговую надбав­ку, которая соответствовала бы задачам ценовой и рыночной политики торговой организации. Надбавка может быть установлена на уровне максимальных, минимальных затрат или же средних затрат между затратами, исчисленными на основе двух рассмот­ренных выше способов.

В России, в отличие от многих стран с развитой рыночной экономикой, процесс установления надбавок значительно упро­щен. Однако с развитием рыночных отношений к определению затрат, а отсюда и надбавок к ценам в сфере обращения следует подходить более обоснованно.

Торговая надбавка является основным источником форми­рования валового дохода в торговле. Порядок формирования сво­бодных розничных цен определяется источниками поступления товаров в розничную торговую сеть потребительской коопера­ции.

Выбор наиболее приемлемых цен закупки предприятиями потребительской кооперации должен осуществляться в процессе обоснования эффективности коммерческих сделок. Однако уста­новлением самой розничной цены в торговле еще не заканчивает­ся процесс ценообразования.

К розничным ценам могут устанавливаться различные скид­ки такие, как: скидки при приобретении крупных партий товаров; скидки для постоянных покупателей; сезонные скидки; скидки для проведения специальных мероприятий; скидки в зависимости от формы оплаты покупки и т.д. В сфере розничной торговли по­требительской кооперации целесообразно применять и такие стратегии ценообразования, как «цена - приманка», «ценообразо­вание с подарком», «ценовые линии», «психологическое» цено­образование.

Розничная торговля потребительской кооперации имеет сле­дующие резервы повышения рыночной устойчивости за счет:

- снижения уровня цен закупки товаров (сокращение числа посредников при закупке товаров, не требующих длительного

периода хранения и оптовой подсортировки; использование всей системы ценовых скидок в процессе «уторговывания» партий за­купаемых товаров, в первую очередь скидок на количество или сумму закупаемых товаров, а также скидок постоянным партне­рам; закупка отдельных товаров за рубежом в период благоприятного соотношения курсов национальной и иностранной валют (снижение курсов иностранных валют); осуществление товаро­обменных (бартерных) операций при благоприятном соотноше­нии уровней цен на обмениваемые товары в различных регионах; закупка партий товаров на сезонных и предпраздничных распро­дажах по существенно сниженным ценам);

-увеличения уровня цен реализации товаров (разработка эффективной ценовой политики; использование благоприятной торговой конъюнктуры на отдельных этапах планового периода, особенно при реализации сезонных товаров; повышение уровня торгового обслуживания с соответствующим повышением уровня цен на отдельные товары);

- увеличения объема реализации (проведение эффективной маркетинговой политики; диверсификация ассортимента путем включения в ассортиментный перечень взаимозаменяемых и взаимодополняемых товаров, позволяющих повысить комплекс­ность покупок; предоставление пайщикам потребительского кре­дита, особенно при реализации дорогостоящих товаров;

-интенсификация рекламной и информационной деятельно­сти торгового предприятия).

Возможности расширения объема продажи отдельных това­ров за счет определенного снижения цен на них (а соответствен­но снижения уровня торговой надбавки) может вызвать увеличе­ние суммы полученных торговых надбавок даже при снижении их уровня. Такая оценка связана с ценовой эластичностью спроса, определяющей степень чувствительности реагирования покупателей на изменение количества приобретаемых товаров в зависи­мости от изменения уровня цен на них.

Несмотря на все негативные моменты в продолжающийся период рыночных реформ, включая социальную, экономическую и политическую нестабильность, неуклонно формируется куль­тура рыночных отношений. Складываются потребительские предпочтения, меняется характер потребления, покупатели ста­новятся все более разборчивыми и требовательными. Деятель­ность потребительской кооперации влияет на конъюнктуру осо­бенно сельского рынка, формируя определенные правила и принципы деятельности, что создает конкурентные моменты. Все это делает необходимым проводить обучение заинтересованных лиц, описывать маркетинговые технологии, структуру и специ­фику маркетинговой деятельности.

Организациям потребительской кооперации в условиях рын­ка необходимо решить проблему выбора конкурентной стратегии с целью как сохранения позиции на рынке, так и возмещения за­трат и получения прибыли, достаточной для дальнейшего разви­тия. В связи с этим для сохранения и упрочения позиций потре­бительской кооперации на рынке необходимо большое внимание обращать на проблему расширения и стимулирования спроса.

Создание новой модели устойчивого развития, выход на тра­екторию динамичного роста потребует существенных изменений конкурентных позиций организаций потребительской коопера­ции.

На основе вышеизложенного можно заключить, что позицио­нирование предназначено для выработки решений, связанных с во­просами, где находится организация по отношению к запросам клиентов, конкурентам, другим организациям, товарам; куда ей пред­почтительней направляться в дальнейшем или какие ответные дейст­вия следует предпринимать на изменение стратегии конкурентов. При этом позиционировать можно организации, товары, отдельные компоненты или свойства продуктов на основе субъективных восприятий или предпочтений или на основе объективных оценок.

Методы стратегического анализа будут использованы для ком­плексной оценки стратегической устойчивости при построении че­тырехмерной матрицы с использованием таких инструментов, как позиционирование, основанное на сравнении субъективных и объек­тивных оценок; позиционирование с применением сопряженного анализа; позиционирование с учетом динамики рынка. Все эти методы и средства исследования позиций организаций целесообразно ис­пользовать как индикаторы маркетингового мониторинга.

Таким образом, главной целью устойчивого экономического развития потребительской кооперации является формирование новой модели ее развития, обеспечивающей эффективность хо­зяйственной деятельности и обладающей потенциалом долго­срочного динамичного роста, позволяющей решать социально-экономические задачи и обеспечивать рост конкурентоспособно­сти при сохранении ее целостности и социальной направленно­сти.